趕在雙11的節(jié)點前，OPPO發(fā)布了旗下的第一款全面屏產(chǎn)品，1000萬臺的備貨，加上節(jié)前密集的營銷動作，使得OPPO R11s的熱銷成為意料之中的事情，以至于在開售30分鐘內(nèi)，OPPO R11s便如愿成為京東、天貓、蘇寧等電商平臺上差別尺度的單品銷量冠軍。
在過去長達三年的時間內(nèi)，OPPO都在堅持R系列的旗艦產(chǎn)品線，以每年兩代新品的速度進行著，既保證了產(chǎn)能，又看起來緊跟手機市場的迭代節(jié)奏?？蓮氖袌龅恼w狀況來看，雙旗艦戰(zhàn)略卻是大多數(shù)手機廠商的發(fā)力點，小米、華為、三星、榮耀等無不是如此，就連蘋果也在本年同時發(fā)布了iPhone 8和iPhone X兩個系列。
誠然，單一的產(chǎn)品線在某種程度上意味著受眾的“窄化”，偏偏又是在產(chǎn)品線布局上特立獨行的OPPO屢屢在中高端市場制造爆款和銷量神話，原因安在?
“把雞蛋放在一個籃子里”的OPPO
OPPO R11s發(fā)布會結(jié)束后的群訪中，很少公開談及公司戰(zhàn)略的吳強，道出了OPPO暫停Find和N系列的雙旗艦打法，進而主推R系列的內(nèi)因。
“2015年我們決定精簡產(chǎn)品線，走爆款思路，這是血和淚的教訓(xùn)換來的”。應(yīng)該說在2015年之前，彼時的互聯(lián)網(wǎng)思維仍大行其道，線下渠道不被看好，偏居一偶的OPPO遠沒有今天的炙手可熱。
當(dāng)然，那時候的OPPO也面臨著本身的問題，在2014年全面轉(zhuǎn)型4G之后，OPPO在同時段里推出了多款產(chǎn)品，研發(fā)精力被嚴(yán)重分散，而推廣資源又不夠，導(dǎo)致線下銷售人員都不知道要賣哪一款。再加上小米等性價比品牌的沖擊，在定位上沒那么精準(zhǔn)的OPPO Find系列和N系列并沒有獲得想要的結(jié)果。
不為外界所熟知的是，2014年的之前的R系列在OPPO的產(chǎn)品陣營中并不突出，且差別于Find系列所代表的“性能”，N系列所主打的旋轉(zhuǎn)攝像頭，R系列所擅長的僅有時尚的外不雅觀和OPPO一直所堅持的拍照基因，卻不測成了銷量最好的產(chǎn)品。
應(yīng)該說， R系列的不測成功鞭策了OPPO對產(chǎn)品的調(diào)整，最終選擇聚焦在精品和爆款策略，不只是集中了研發(fā)、生產(chǎn)、庫存、運營、推廣等資源，還包孕品牌的重新定位。而所謂的爆款策略大抵可以理解為資源更加集中高效，將復(fù)雜的事情簡單化。用吳強的話來說就是“把雞蛋放在一個籃子里，小心地看護它”。
結(jié)果印證了OPPO爆款策略的行之有效。搭配閃充的OPPO R7 在2015年上市后單月銷量超過100萬臺，成為當(dāng)時2500元價位段的明星產(chǎn)品;OPPO R9的累計銷售量近1700萬臺，以國內(nèi)4%的市場份額成為2016年度中國市場最暢銷機型;在本年6月份上市的OPPO R11系列開售僅30天即成為線下市場2500-3000元價位段第一……
似乎不難猜測OPPO R11s成為下一個爆款的可能。即便不是國內(nèi)最早發(fā)售的全面屏手機，OPPO R11s依舊做好了“后中爭先”的準(zhǔn)備。一方面延續(xù)了OPPO在拍照方面的優(yōu)勢，前后2000萬像素鏡頭和AI美顏算法，直擊用戶的核心訴求;
另一方面則是在細(xì)節(jié)上的極致表示，針對全面屏的特點進行了一系列的系統(tǒng)優(yōu)化，甚至為了小拇指接觸手機的舒適性，在上下兩端做了月牙灣設(shè)計，在保證手機握持感的同時，還提升了整體的設(shè)計美感。
模式和策略從來都不是重心，產(chǎn)品才是
OPPO CEO陳明永曾在公司的內(nèi)部交流中體現(xiàn)：“產(chǎn)品始終要以用戶為裁判員，以市場為試金石，要讓大多數(shù)人認(rèn)可和喜歡，這才算是一個好的產(chǎn)品。”
陳明永的不雅觀點無疑解釋了另一個現(xiàn)象：近兩年手機行業(yè)不乏OPPO的追隨者和效仿者，借鑒OPPO的產(chǎn)品風(fēng)格，沿襲OPPO的營銷策略，在渠道策略上費了很大力氣去深挖線下，結(jié)果卻難言差強人意。原因似乎不難理解，單品不等于精品，如果胡亂復(fù)制所謂的爆款模式，在產(chǎn)品優(yōu)化和用戶洞察上止步不前，不但扼殺了用戶的選擇空間，結(jié)果也往往拔苗助長。
不成否認(rèn)的是，幾乎所有的產(chǎn)品線策略都有其中的佼佼者。
以在很多人的印象中不太友好的機海戰(zhàn)術(shù)為例，盡管在存量市場屢被詬病，卻是占領(lǐng)新興市場最為有效的手段。從最早的爆款模式到如今高中低端的全線布局，，小米就走了一條與主流品牌相左的發(fā)展路線。尤其從本年第二季度出貨量來看，小米2316萬臺的成績和70%的環(huán)比增長創(chuàng)造新高。其中與小米在印度等新興市場的成功密不成分，卻也并非是一條不成行的產(chǎn)品線布局。
機海戰(zhàn)術(shù)意在滿足差別梯度的用戶需求，如果產(chǎn)品布局得當(dāng)，也有機會成為市場上的贏家，至少規(guī)避了發(fā)力單一市場的風(fēng)險。
從另一個角度來看，即即是華為、三星等屢試不爽的雙旗艦策略，同樣會出現(xiàn)失敗的案例。較為典型的就是聯(lián)想，早期在P系列和VIBE系列上發(fā)力，隨后是VIBE系列和樂檬系列，收購摩托羅拉后寄希望于Moto X和Moto X Pro，以及現(xiàn)在的Moto Z和Moto Z Paly，聯(lián)想每況愈下的市場份額卻宣示了其雙旗艦路線的失敗。
