大起大落之后的教訓(xùn)總讓人獲益匪淺。組織人才，設(shè)定流程，追求可持續(xù)發(fā)展。那些幫你發(fā)展到當(dāng)前水平的人，并不一定能夠幫助你達(dá)到你未來希望達(dá)到的水平。在他20年的職業(yè)生涯中，他獲得了深刻的教訓(xùn)，這讓他變得更睿智、更高效以及更精明了。
Zeta Interactive公司CEO戴維-斯坦伯格(David A. Steinberg)
作為連續(xù)企業(yè)家，Zeta Interactive公司CEO戴維-斯坦伯格(David A. Steinberg)經(jīng)歷過輝煌的成功，也遭遇過慘痛的失敗。在他20年的職業(yè)生涯中，他獲得了深刻的教訓(xùn)，這讓他變得更睿智、更高效以及更精明了。
斯坦伯格從大學(xué)畢業(yè)不到一年就進(jìn)入了快速發(fā)展的手機(jī)行業(yè)。在1992年，他創(chuàng)立了零售連鎖店和企業(yè)對(duì)企業(yè)(B2B)電子商務(wù)公司Sterling Cellular。然后，他又創(chuàng)立了電話營(yíng)銷公司Sterling Communications。在1999年，他將該公司連同他的零售業(yè)務(wù)一起出售了。同年，他又創(chuàng)辦了在線移動(dòng)和B2B電子商務(wù)公司InPhonic。
斯坦伯格稱，在最輝煌的時(shí)期，InPhonic公司獲得了大約4億美元的營(yíng)收。在2004年，它被Inc.雜志評(píng)為美國(guó)發(fā)展速度最快的私人公司，并在當(dāng)年成功上市。但是，到2007年，由于管理不善和一系列其他因素，該公司破產(chǎn)了。
他很快從挫折中站了起來，又與商業(yè)合作伙伴約翰-斯卡利(John Sculley)——百事可樂前總裁兼蘋果前CEO——創(chuàng)立了數(shù)字營(yíng)銷公司，該公司在今年更名為Zeta Interactive。斯坦伯格稱，Zeta Interactive公司在去年創(chuàng)造了9000萬(wàn)美元的營(yíng)收;從今年初到現(xiàn)在，它已突破了1億美元的營(yíng)收。他預(yù)計(jì)該公司的年增長(zhǎng)率為90%，它的運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率將會(huì)達(dá)到百分之十幾，這意味著Zeta Interactive公司正處于健康快速發(fā)展的康莊大道上。
斯坦伯格說，下面是是他在經(jīng)歷事業(yè)上的大起大落之后得到的深刻教訓(xùn)，這些教訓(xùn)至今讓他獲益匪淺。
1. 組織人才，設(shè)定流程，追求可持續(xù)發(fā)展。
斯坦伯格稱，InPhonic公司最終失敗的原因之一就是它的發(fā)展速度太快了。在一年的時(shí)間內(nèi)，它從向消費(fèi)者提供10萬(wàn)部折扣手機(jī)發(fā)展到了提供100萬(wàn)部折扣手機(jī)。無(wú)論從人力還是技術(shù)方面來說，該公司都準(zhǔn)備不足。由于公司難以適應(yīng)新的變化，客戶服務(wù)部門承受了巨大的壓力;最終，該公司將提供折扣手機(jī)的周期從1個(gè)月增加到了6個(gè)月。
回首往事，斯坦伯格稱，他本該讓公司朝著更可控的方向發(fā)展，并淘汰那些不適應(yīng)新發(fā)展方向的員工。“那些幫你發(fā)展到當(dāng)前水平的人，并不一定能夠幫助你達(dá)到你未來希望達(dá)到的水平。”他說。
斯坦伯格稱，在他當(dāng)前的公司Zeta，他有首席信息官杰弗里-尼梅諾夫(Jeffry Nimeroff)專門負(fù)責(zé)確保該公司的技術(shù)水平適應(yīng)公司的發(fā)展。通過采用基于數(shù)據(jù)的發(fā)展戰(zhàn)略，斯坦伯格避開了他的公司還不能勝任的很多項(xiàng)目，從而規(guī)避了不必要的風(fēng)險(xiǎn)。
2. 大膽放權(quán)。
“我花了20年時(shí)間才意識(shí)到我不可能勝任所有的事情。”斯坦伯格笑著說。
例如，他說，在15年前，他就不能有效地發(fā)揮其現(xiàn)任首席運(yùn)營(yíng)官史蒂夫-格伯(Steve Gerber)的作用，因?yàn)樗荒茏龅酱竽懛艡?quán)，將日常管理決策權(quán)交給他。
斯坦伯格稱，他得到的教訓(xùn)是，要培養(yǎng)你公司內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者，你就必須招聘一些非常聰明的人。“你能夠教會(huì)聰明的人做任何事情。”他說。
3. 每六到九個(gè)月轉(zhuǎn)變一次。
斯坦伯格認(rèn)為，高速發(fā)展的公司需要不斷地重塑自我，才能保持相關(guān)性，但是這并不是說它需要急躁冒進(jìn)地開拓新的業(yè)務(wù)。
Zeta公司最開始是在教育領(lǐng)域起步的，后來才發(fā)展到了大數(shù)據(jù)營(yíng)銷解決方案領(lǐng)域，現(xiàn)在它的發(fā)展情況很好。
他表示，作為InPhonic公司的帶頭人，他當(dāng)年本該收購(gòu)?fù)獠繜o(wú)線公司，從而保持人們對(duì)于InPhonic公司的興趣，并應(yīng)付它的加速發(fā)展。
4. 不要讓自己陷入不可自拔的困境。
斯坦伯格稱，他犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是為InPhonic公司戴上了發(fā)展的鐐銬。這可能與當(dāng)年InPhonic公司還很年輕的時(shí)候他熱衷于媒體宣傳有關(guān)。這樣做的結(jié)果是，某些項(xiàng)目在無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)下去、本該停止的時(shí)候，由于媒體的過度報(bào)道，他并沒有及時(shí)地停止這些項(xiàng)目。
在經(jīng)營(yíng)Zeta公司的時(shí)候，他會(huì)在找到真正可行的項(xiàng)目后才會(huì)與媒體聯(lián)系。他說，他現(xiàn)在的公司是“紐約最大的但卻無(wú)人聽說的科技公司”。靜悄悄找到發(fā)展戰(zhàn)略要比過度曝光導(dǎo)致改弦易轍能力受限要好得多，他說。
5. 不要害怕讓市場(chǎng)找到你。
“大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司都會(huì)等到某個(gè)東西變得很熱門的時(shí)候才開始介入。”斯坦伯格說，但這不一定是最佳的選擇。如果你有好的創(chuàng)意，就不要等待市場(chǎng)成熟了再去實(shí)現(xiàn)它，這樣一旦市場(chǎng)冷卻你就會(huì)失去規(guī)?；l(fā)展的機(jī)會(huì)。
斯坦伯格建議，如果你有好的創(chuàng)意，你要立即圍繞它來創(chuàng)辦一家公司，不管現(xiàn)在的市場(chǎng)正在做什么。如果你的好創(chuàng)意最終變成了一家了不起的公司，你就不愁找到市場(chǎng)了。
同樣的，斯坦伯格說，他在創(chuàng)辦公司的時(shí)候從不會(huì)設(shè)立退出策略，就像某些連續(xù)企業(yè)家所做的那樣。“如果你經(jīng)營(yíng)得好，你會(huì)有很好的出口等著你。”他說。
戴維-斯坦伯格(David A. Steinberg)的成功并不是偶然，我們要吸取他人的經(jīng)驗(yàn)來堵住自己的缺口，希望本文能帶給大家?guī)椭?，謝謝閱讀。
