企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？企業(yè)有對外包的需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點？如何找到這個平衡點？
CIO頻道每周熱"點"文章
CIO如何化解IT團隊人際沖突？抱守與放棄：CIO該如何抉擇
如何重塑政府CIO職能？2009年CIO面臨的挑戰(zhàn)以及應對策略
三個教訓 我親歷的戰(zhàn)略轉型故事遠離CEO“直覺決策” CIO如何把握時機？
企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？
企業(yè)有對外包的需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點？如何找到這個平衡點？
C先生的IT尷尬
望著桌上技術骨干小A剛呈遞的離職報告，C先生滿臉的苦澀，嘴里叨念著：“完了，一切都完了！”
C先生是一家中型制藥企業(yè)信息中心的主任，部門總共10來個人，但真正的技術人員就小A一個人。C先生所叨念的“完了”是指企業(yè)剛剛實施了一半的e-HR系統，小A的離職對于力量孱弱的信息中心來說，無異于判了“死刑”。
荊棘密布的IT之路
從80年代中期至今，C先生領導的信息中心走了一條可謂荊棘密布的道路。最初企業(yè)決定成立信息中心，完全是為了跟上IT時代的需要。既然被推上了信息中心主任的職位，C先生還是想盡心做好本職工作，希望在企業(yè)范圍內全面推進信息化，讓企業(yè)各部門感觸到IT所帶來的好處。
“從最初一些基本設備的購置，到幾個信息系統相繼上線，每一步走得都不容易”，C先生回憶起當初的情況時，語氣里依然充滿滄桑。
除了部門成立之初贏得的一筆啟動經費外，每次建設經費的爭取，C先生都費盡周折。此外，當時搞IT沒有現成的模式可套，只能摸著石頭過河。不過在C先生和部下的努力下，企業(yè)的信息化工作在空白的基礎上漸成規(guī)模。目前，企業(yè)內網業(yè)已建成，而且相繼上了辦公自動化、財務管理、銷售管理等系統。
而且，隨著這些系統的正常運營，確實為提高相關部門的工作績效起到很重要的作用，并受到領導的贊賞。這為信息中心的發(fā)展奠定了很好的基礎。但像這樣令人舒心的事情確實太少了?！靶畔⒅行牡墓ぷ骺偸锹闊┎粩?，其中最讓人擔心和無可奈何的就是技術骨干的離職”。C先生又將話題轉到信息中心人員配備這個話題上來。
IT的人才瓶頸
對于C先生來說，信息中心最不穩(wěn)定的因素就是人員。雖然信息中心的主要人員配備變化并不大，人數總是在10個左右，但作為核心的IT技術人員卻走馬觀花式的在不停地變動，這給信息中心的工作帶來極大的困難。
找不到人
C先生感慨：“最難的就是找不到合適的人?！盋先生所指的“合適的人”，是真正懂技術、能為信息系統建設提供指導的IT專業(yè)人員。
C先生算了這樣一筆帳，我國目前有IT從業(yè)人員約100萬左右，而中國的中小企業(yè)有800多萬家。平均每8個企業(yè)才能分享一個IT人才。如果考慮到IT人才大多集中在大中城市、科研院所和電腦公司，那么，出現的結果就是企業(yè)很難找到合格的IT人才。
此外不能不提的是，像C先生所在的制藥公司這樣的中型企業(yè)，所能提供的薪酬相對于IT企業(yè)而言，還是低了點，而所要從事的工作卻要比IT企業(yè)繁瑣得多。以這樣一種條件想找到合適的IT人員，確實很難。以致每次技術人員離職后，C先生都百費周折才能找到新的人選。
留不住人
其實，即使經過努力，找到一個理想的人選，對于能否將其留住，C先生心里一點底也沒有。在小A之前，信息中心的主要技術人員已經換過6個了。
在最初的幾年里，每次招聘時除了必要的專業(yè)技能外，都還要強調工作經驗，到了最后只要符合專業(yè)要求，其它的因素都來不及考慮了。事實上，小A就是本科畢業(yè)后直接被招來的，即使這樣，當小A積累了一定的專業(yè)經驗后，在碰到系統實施不順心的時候，也會毫不猶豫地選擇離開，這給實施中的工作帶來毀滅性的影響。
留住的人跟不上IT的變化節(jié)奏
就連C先生自己也不得不承認，IT變化太快，如果不及時充電，IT人員根本不可能跟上IT的變化節(jié)奏。
但信息中心就那么幾個人，而運維工作卻太多。不要說核心技術人員，就是中心的普通工作人員也難以抽出專門的時間出去學習。長此以往，落后的觀念也必然會阻礙工作地開展。這次小A的離開，與這也或多或少有些關聯。
C先生的另一層擔憂來自信息中心的發(fā)展趨勢。且不說IT的連續(xù)投資需求會引來企業(yè)高層的質疑，因為企業(yè)已從IT中嘗到了甜頭，錢到該花時還得花。但關鍵是看這錢怎么個花法，如果說是購置了實在的IT設備或上了什么系統，這些都是明顯的，高層可以理解；如果是IT的運維管理成本在不斷地攀升，企業(yè)高層就難以接受了。
的確，信息中心正面臨著這樣的困難。隨著信息系統覆蓋范圍的增大，IT維護的成本必然增加。然而，這些年來信息中心的人員配備始終維持在10人左右，眼看著辦公自動化系統、財務管理系統、銷售系統等一個個建成，現在e-HR系統也在建設之列，不要說必要的二次開發(fā)工作，就是正常的運營和維護工作就已是一個沉重的負擔。
“信息中心急待人員擴充”，C先生的語氣相當堅定。顯然，這與企業(yè)現階段開源節(jié)流的策略大相徑庭，C先生對人員擴充一事也不報樂觀態(tài)度。
IT外包：愛在心口難開
一方面，企業(yè)對IT的依賴程度越來越強；另一方面，IT的持續(xù)投資和IT服務的支持費用又讓企業(yè)不堪重負。而所有的難點最終都會落到C先生的頭上來。
“既然這樣，何不嘗試IT外包？”針對C先生的苦處，有人這樣建議。聽到“外包”兩字，C先生的眼中閃過一絲光亮，繼而又表露出一片迷茫。
或許是決心不夠堅定，也或許是對外包太陌生。緩了片刻，C先生才顯得不夠自信地說：“真要是能夠包出去也就好了，那樣會省去很多煩惱！”看得出，C先生對IT外包心存好感，但在觸及“窗戶紙”的那一瞬間，又顯得憂心忡忡。
飯碗之憂
C先生首先擔憂的是部門人員的飯碗問題，這倒不是一種狹隘的自我擔心，而是一種對世俗力量的恐懼。如果將IT外包出去了，是否就意味著眼下的這10多個人中至少有一部分將丟掉飯碗。
雖被告知，IT外包有多種形式，可以只將企業(yè)認為實施最為困難的那部分包出去，而其它的工作可以按照以前的模式進行。但C先生認為，這還是需要一個適應過程。短期內，大家對這種觀念肯定還是難以接受。
在尋求外包的同時，如何實現部門工作的平滑過渡，是擺在C先生面前的一大難題。
模式之憂
C先生的第二層擔憂來自外包模式的選擇，“如果是開始一點基礎就沒有，可能還好操作一點。眼下，企業(yè)里的IT建設已成規(guī)模，這會兒再談外包，顯得拖泥帶水的。”C先生從現狀的角度發(fā)表了自己的看法。
從制藥廠的現狀來看，也確實存在一些問題。“我們可能采用的就是現場支持方式”。C先生明確表態(tài)。C先生所指的“現場支持方式”是，按照傳統的IT建設模式，把網絡和應用系統建在自己企業(yè)內部，IT支持需要請承擔外包服務的公司定期或電話召喚上門服務。
C先生認為，對于這樣一種不徹底的外包方式，除了要負擔常規(guī)的IT建設費用外，還要支出IT外包服務費用。在企業(yè)高層看來，這實際上是一種變相的管理費用支出，能否通過高層，也還是一個未知數。
質量之憂
“當然啦，最重要的還是IT服務質量之憂”，C先生充滿疑惑的說。
這么多年來，信息中心的工作之所以能不斷地取得進展，主要還是因為信息中心為其它職能部門提供了有保障的IT服務。再說，以前是自己內部人員操作，在責任心方面應該比外包還要略勝一籌，IT服務也顯得更有保障一些。
再就是在C先生看來，IT服務的質量顯得太虛，缺乏有效的衡量機制，如何約束外包服務提供方、評估其提供的IT服務的質量，也是需要解決的問題。
此外，如何找到有實力和經驗的外包服務公司？外包有一個磨合的過程，如何實現外包服務公司與企業(yè)整體業(yè)務的和諧一致？采取什么樣的服務協議和付費方式？……總之，涉及外包，千頭萬緒的事務都需要解決。
“外包是個好東西，但要真正走近它，還真需要很大的勇氣。”C先生如是總結他對外包的看法。
“包”與“不包”的兩難境地
有權威人士曾從廣義的層面闡述了對IT外包的看法：嚴格地說，任何企業(yè)的IT從一開始就打上了外包的烙印。比如，IT基礎設施和信息系統建設，實際上就是相應廠商提供的外包服務。既然對建設層面的外包能欣然接受，為什么服務層面的外包就那么難以接受呢？
應該看到，對于眾多中小企業(yè)而言，完全由自己承擔IT建設確實存在諸多困難。C先生的部門所遇到的IT人才短缺、IT管理費用跟不上IT發(fā)展的步伐等等，都是中小企業(yè)IT建設中的一些共性問題?？梢姡S多中小企業(yè)對IT已顯力不從心之態(tài)。
而另一方面，IT服務外包以能優(yōu)化企業(yè)流程、突出企業(yè)主營業(yè)務、節(jié)約成本、提高服務質量等優(yōu)勢，正受到越來越多的青睞。
然而，對于多數企業(yè)來說，IT外包是“想說愛你不容易”的角色。太多的猶豫、太多的觀望，阻礙著IT外包的步伐。概括起來，處在外包邊緣的企業(yè)，存在這樣一些顧慮：
企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？
企業(yè)對外包有需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點？如何找到這個平衡點？
站在“包”與“不包”的門檻上，跨越這一步是那么的艱難！
企業(yè)需要IT，卻又承受不起IT的負荷，企業(yè)IT的理想之路到底是什么？
企業(yè)對外包有需求，卻又對外包存有諸多的心結，外包需求與外包之間是否存在平衡點？如何找到這個平衡點？
開給IT外包疑癥的藥方
對于開始實施IT外包的企業(yè)，可以先分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業(yè)務，作為初始的外包嘗試內容。
基于嘗試，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長期的外包協議，也可以按照自己的需求，將外包的內容不斷地、有序地擴大。
C先生所遇到的困擾，相信在其它的類似企業(yè)中同樣存在，應該說具有廣泛的代表性。而且，如果沒有一個一勞永逸的、徹底的解決之道，那么，即便明日找到了一個合格的小A替代者，過一段時間還會出現同樣的問題。
拔除“外包”心中的那根刺
為了更好地闡述觀點，首先讓我們來簡單描述一下什么是IT外包？
IT外包，通常指一個企業(yè)(準確地說，應該叫組織)聘用外部的專業(yè)服務供應商，利用它的專業(yè)技術和服務資源，為本企業(yè)提供IT系統的開發(fā)、維護和支持服務。我們國內有時也把它稱之為IT資源外包。從利用方式來說，可以是部分業(yè)務的外包(比如說使用外部公司的一些技術人員等)，也可以是整體外包。從外包內容分類來說，按照國際上統一的IT服務分類方法——CSC(CompetitiveServicesCategories)來分，一般有IS(信息系統)外包、應用外包和IT硬件系統服務外包等。
在國外，從上世紀的70年代末、80年代初，就開始引入IT外包的思想和實踐。從起初的“利用外部的技術和資源來彌補自身業(yè)務所要求資源的不足”為主要目的的外包，現在已經發(fā)展到“將自己的核心業(yè)務以外的部分盡可能外包”的觀念層次。這種思想的變化，帶來了IT外包市場的迅猛發(fā)展，據IDC預測，未來幾年IT外包市場每年將增長7.7%，到2007年總的市場容量在1萬億美元左右。
作為最近幾年飛速發(fā)展的一項業(yè)務，國內用戶對IT外包業(yè)務需求的出發(fā)點和希望達到的目標，也正是該案例中C先生所要尋求的答案。從C先生所思考的“三憂”來看，顯然，他對外包還是有不少的思考和研究的，也對外包有所期待。關鍵問題是：一、他的信心還不夠，需要有人幫他下決心；二、包什么，怎么包，還需要有人來給他出謀劃策。
當然，C先生的認識還是有誤區(qū)的，或者說有狹義之處：
其一、對外包模式的擔憂和質量擔憂倒還可以理解，對飯碗之憂則大可不必，也不應該這么想。
其二，認為自己目前可以做的事情，再在中途外包一部分出去，費用上不劃算。這個想法也是片面的、短視的。
IT外包：循序漸進
針對處在外包邊緣的企業(yè)，以本案例為參考，就如何啟動外包工作，給大家提示以下的建議：
首先要對外包持有信心。充分相信通過IT外包，一方面可以解決企業(yè)的IT人才資源不足、不穩(wěn)定的問題，從而加快企業(yè)的IT建設步伐。另一方面能優(yōu)化企業(yè)流程、突出主營業(yè)務、節(jié)約IT建設和維護成本。對此，我們的每一位決策者要有必勝的信念。信心有了，下面的事情才可以考慮。
分析好你的外包需求，從中先挑選出最容易切分出來的、自己也有控制與把握能力的部分業(yè)務，作為初始的外包嘗試內容。比如，你可以選擇一個小型的軟件開發(fā)工作，也可以選擇現有系統中的某個獨立子系統的維護、改造升級工作，將其作為試驗性項目(trialPRJ)。
耐心尋找，選擇一個對口的、有經驗的專業(yè)性IT企業(yè)，先從IT外包商的企業(yè)資質、經營規(guī)模、經營業(yè)績等基礎數據來考察，然后評價其提出的解決方案書、針對該項外包業(yè)務的工作流程及服務質量的承諾。需要說明的是，這里所指的IT外包商的經營規(guī)模，并不是說越大越好，而是能表明它是一個比較穩(wěn)健的、將來可以長期合作的公司。
通過上述的trialPRJ來驗證對方的實力，并以此確定是否建立雙方的合作信任關系。你需要提前明示你對該項目的一些管理上的要求，以及對質量的驗收要求。比如，對軟件開發(fā)而言，可以是軟件發(fā)布后的缺陷(BUG)數；對IT服務而言，可以是平均故障響應時間(TAT)等。
信任關系得到驗證后，你可以開始與其簽署一個年度的外包業(yè)務協議，以確認在一個相對長期的狀態(tài)下，對方的服務質量是否能夠達到你們的期望。
至此，如果雙方互相滿意的話，你才可以放心地簽署更長期的外包協議，也可以按照自己的需求，將外包的內容不斷地、有序地擴大。而企業(yè)內部騰出來的人手，可以讓他們投入到企業(yè)其他的IT需求分析中去，去追求更大的附加價值。
捎給中小企業(yè)的叮嚀
另外，針對C先生所代表的中小型企業(yè)而言，如何能夠選擇一個合適的外包方，并保證外包業(yè)務的成功還需要注意以下兩個方面的問題：
一是選擇合適的外包內容。比如，你可以讓自己的人員負責業(yè)務系統的設計和對外包內容的管理。而將技術實現層面的和后期維護的一些工作外包出去。這樣一方面你可選擇的余地會大很多；另一方面，可以更好地發(fā)揮接包企業(yè)的專業(yè)優(yōu)勢。
二是在啟動外包工作的前期階段，就應該與接包方就外包的流程、責任切分和服務質量的指標等明確落實，形成書面的、可操作的執(zhí)行手冊。而不是只靠口頭、靠關系等。這也是屬于目前大家正在熱衷討論的服務水平協議(Service Level Agreements，SLAs)的內容。
一個形象的比喻是：一個企業(yè)中，你是希望自己養(yǎng)司機、并購買幾輛捷達和桑塔納呢？還是愿意外包給外面的出租汽車公司，請他們出司機并提供幾輛奧迪和帕薩特呢？在現今的時代，也許大多數人會選擇后者。既實惠又便宜！
懂得了這個道理，你還猶豫什么？趕快行動吧！
外包與內管雙管齊下
要考慮外包，首先，要在企業(yè)中建立一支強勁的項目管理隊伍和質量監(jiān)控隊伍。不然外包解決不了根本的問題。
外包的適應過程在于如何提升本身及團隊的項目管理能力，讓部分技術人員成為項目管理人員，可以從小項目開始實施。
完全依靠外包商提供系統維護工作是不切實際的外包模式，畢竟當事故發(fā)生的時候，要外包商在第一時間提供高效的支援只是幻想。
C先生領導的IT部門所遇到的一些情況，在我國信息化建設中具有普遍的代表性。尋求外包當然是解決問題的一種比較理想的做法，撇開外包不說，C先生領導的IT部門自身存在的問題，也值得深思。
解讀中小企業(yè)IT并發(fā)癥
其實，每一個IT主管都可以降低“核心員工離職”的可能性，任何一個員工都希望自己能夠在公司中成長。但大部份IT主管，尤其是一些中小型企業(yè)的IT主管，往往未能為員工建立一個職業(yè)發(fā)展路線圖，讓員工可以看到自己在企業(yè)中的將來。這是案例中小A離職的主要原因。
同時，大部分中小型企業(yè)沒有注重雇員的技能培訓，讓雇員能夠從理論和實際工作中強化自身的技術，讓雇員能夠從工作中看到自己的成長。這才能夠降低核心技術人員流失的可能性。
此外，一些國內中小型企業(yè)的IT部門在做IT開發(fā)預算的時候，往往不包括后期維護費用，給高層的感覺是，系統開發(fā)后便可以穩(wěn)定地運行，沒有任何的長期負擔。及至需要每年支付一筆維護費用的時候，企業(yè)高層便覺得，IT部門沒有做好工作才是需要維護系統運作的根本原因。
不僅如此，一些中小型企業(yè)不能把開發(fā)與維護分開，IT部門的工作安排遵循一種全攻全守的戰(zhàn)略。在聘用人員的時候只重視開發(fā)人員的招聘，因而到后期招聘開發(fā)人員進行系統維護的時候，讓高層在上一個誤解“系統不需要維護”的基礎上，產生另一個認識上的誤區(qū)：“為什么需要那么多技術人員進行開發(fā)？”這對IT部門的團隊建設無疑是非常不利的。
主動在IT部門建立系統維護的崗位，是解除高層誤解至關重要的一步。
外包還得注重內修
要考慮外包，首先，要在企業(yè)中建立一支強勁的項目管理隊伍和質量監(jiān)控隊伍，不然外包解決不了根本的問題。要能夠有效地管理外包商，便需要有能力的項目經理來管理外包商。更需要在項目開始時對外包商提出合適的項目交付質量要求。否則，結果難以想象。
外包有多種模式，對于沒有外包經歷的中小企業(yè)，可以先根據業(yè)務需求，明確系統建設的基本需求，然后把編程的工作外包，也可以把整個系統的開發(fā)過程：從系統功能需求到上線前移交整體外包。前者需要本身能夠有技術人員編寫項目規(guī)格說明，后者需要在選擇外包商時建立系統質量標準，不管采用哪種模式，企業(yè)的IT部門都需要執(zhí)行項目管理工作。切記：外包不是放任自由，而是要突出工作的層次，顯現IT的功效。
適應過程在于如何提升本身及團隊的項目管理能力，讓部分技術人員成為項目管理人員，可以從小項目開始實施。要是一開始便將最困難的部分或把關鍵系統外包出去，那么結果將直接影響企業(yè)本身的運營。
企業(yè)的技術團隊在項目外包后，應該負責系統維護的工作。在協商外包項目的時候，外包商應該提供技術及知識轉移；在開發(fā)交付后提供第二線的支援，企業(yè)本身的技術人員應負責第一線技術支援。
完全依靠外包商提供系統維護工作是不切實際的外包模式，畢竟當事故發(fā)生的時候，要外包商在第一時間提供高效的支援只是幻想(也許初期可以做到，但當系統開發(fā)人員執(zhí)行另一個項目的時候，結果便不一樣了)。外包商可能為了完成合同的需求，在指定時間內提供技術支援，但往往負責支援的技術人員對系統所涉及的業(yè)務一點也不了解，需要一個學習過程。事實上，國外一些企業(yè)在外包時采取了非常靈活的措施，即只把開發(fā)的工作外包，部門內部的技術人員要參與基本系統維護的工作。
上面已經說過，外包時必須要有一個強勁的項目管理隊伍及質量監(jiān)控團隊，才能夠達到目的。質量監(jiān)控包括企業(yè)本身建立的設計方案或功能需求，和外包商本身的管理模式。在這種情況下，質量的指標應建立在以下三個基礎上：
功能的質量：系統是否能達到所有功能需求和表現(Performance)。
技術的質量：包括開發(fā)的平臺，工具(Case Tools 或程序語言的運用)等。
管理的質量：外包商本身的項目管理能力，是否能實際把握進度的監(jiān)控等。
企業(yè)本身要根據企業(yè)業(yè)務的長遠發(fā)展戰(zhàn)略，建立自己的長、中、短程IT策略，才能夠讓IT有效地支援企業(yè)的進度和技術需求。企業(yè)只有了解了本身對IT的需求和目標，才能夠有效地建立一個IT團隊。
外包的出發(fā)點是運營效率
不管是外包還是內部開發(fā)，出發(fā)點不在于能夠節(jié)省IT的開發(fā)和維護費用，而在于企業(yè)高層如何衡量企業(yè)的運營效率。
外包費用是運營開支(Operation Expense)，而且外包商的資源不是企業(yè)本身的資源，不需
此文章共有 要折舊，所以企業(yè)內部每一個員工的生產率與企業(yè)的利潤比例將大大提高。
反之，要是利用部門內部雇員進行開發(fā)，資源數量相對攀升，那么企業(yè)平均利潤便會下降。這也許是企業(yè)高層主管在考慮外包時需要衡量的出發(fā)點。如何讓別人感到在有限的資源下，提供更高的利潤，便是高層追求自身管理能力提升的最佳答案。
例如一家公司每年的利潤是一千萬元，而公司有兩百名雇員，那么平均每名雇員的利潤生產力是五萬元。
如果因為外包，便可以減少50名雇員，那么同樣的一千萬元利潤便只需要150名雇員提供，平均每名雇員的利潤生產力是66600多元，面向股東的時候便更容易說話了。
掃除外包的外因干擾
IT外包在我國還處于與軟件技術發(fā)展的“技術顯現期”類似的時期，雖然它已經不是一種新出現的概念和模式。
可以說在企業(yè)IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕跡，只是力度不同而已。
首先，引用一下Gartner Group公司關于一項新型軟件技術發(fā)展過程的階段劃分觀點，它是這樣劃分的：
技術顯現期：一門技術被發(fā)明或定義之后，開始進入公眾的視野；
不斷膨脹的期望期：由于該項技術劃時代的突破，使人們對這項技術有著無比美好的想象和期望，這一階段類似“網絡泡沫期”；
希望破滅之后的醒悟期：由于每項技術都不是萬能的，真正獲得使用仍然需要務實的應用研究。因此，此時人們發(fā)現這項技術似乎并沒有期望中那么有用，這一階段類似“網絡泡沫破滅期”；
豁然開朗的應用發(fā)展期：經過了一個階段的開發(fā)和研究，該項技術終于走上了良性發(fā)展的軌道，越來越多的人接受并使用了該項技術；
大量的工業(yè)化生產期：該項技術成為業(yè)界主流，大量應用在具體的環(huán)境中。
尚不成熟的IT外包模式
雖然IT外包并不是一種新型的軟件技術，而且在國外運作的也已經比較成熟，筆者這里引用這一觀點，就是想說明，在我國IT外包也要經歷這樣幾個發(fā)展階段，人們從開始認識它到完全接受它需要一個過程。
筆者認為，IT外包在我國還處于與上述軟件技術發(fā)展“技術顯現期”類似的時期，雖然它已經不是一種新出現的概念和模式；而在國外，IT外包處于“不斷膨脹的期望期”向“希望頗滅之后的醒悟期”過渡的階段。
據GartnerGroup發(fā)布的一份最新研究報告稱，IT外包計劃的一半在2003年被認為是不成功的，因為所預計的期望值未能實現。這進一步證明了這一觀點。
企業(yè)信息化中的外包痕跡
我們回到上述的案例中來，像C先生遇到的這種問題，應該說是我國中小型企業(yè)普遍面臨的問題
此文章共有 ，也是IT外包在我國發(fā)展要經歷的必然階段。筆者從案例中最后歸納的兩個主要顧慮談起：
企業(yè)IT的理想之路到底是什么？這個問題應該說是目前我國很多企業(yè)CIO想要問的問題，也是一個非常難回答的問題。筆者認為，企業(yè)IT之路要分五步走：戰(zhàn)略和管理咨詢、IT規(guī)劃、信息化建設、系統運營和系統優(yōu)化，當然這幾個階段并不是沒有重合點，而是不斷反復進行或者說閉環(huán)的過程。但是在信息化建設的初期，應該嚴格遵守這幾個階段的先后順序。
從我國目前企業(yè)信息化建設的現狀來看，真正按照這“五步走”來進行信息化建設的企業(yè)少之又少，有部分企業(yè)信息化之路走得是異常艱難，很多企業(yè)的CIO對于自己企業(yè)的信息化建設經歷，可以用酸甜苦辣來形容。
可以說在企業(yè)IT之路的五步中，每一步都有IT外包的痕跡，只是力度不同而已。比如戰(zhàn)略和管理咨詢要請專業(yè)的管理咨詢公司；IT規(guī)劃要請專業(yè)的IT咨詢公司(筆者反對企業(yè)自身做IT規(guī)劃的做法，而是要和專業(yè)的咨詢公司一起來做)；信息化建設過程中要選擇信息化建設合作伙伴，要進行軟件選型、實施等，這些都有軟件提供商參與；我國企業(yè)信息化中，系統優(yōu)化的工作力度還比較小，這也是企業(yè)自身很難完成的工作，需要咨詢公司和軟件提供商來完成。
解外包之憂
下面結合C先生所遇到的問題談一下第二個顧慮：外包需求與外包之間是否存在平衡點？如何找到這個平衡點？筆者認為，如果能夠很好地按照上述企業(yè)IT之路“五步走”的方式進行信息化建設，同時把其中部分工作外包，將從很大的程度上降低企業(yè)信息化建設的總擁有成本。
C先生當前遇到的兩個問題，一個是IT人才短缺，一個是信息化建設成本的不斷增加。對于第一個問題，企業(yè)IT人才短缺是我國企業(yè)普遍存在的問題，這里有很多方面的原因，包括待遇低、工作繁雜、費力不討好等等。如何留住IT人才，或者通過IT外包解決信息化建設中的IT人才需求問題，是我國企業(yè)領導需要好好思考的問題。
對于如何留住IT人才這一問題，筆者認為，健全的企業(yè)IT組織和管理制度以及人員考核體系是主要保障，這也是IT規(guī)劃里的重要一環(huán)。而從案例來看，顯然，C先生所在的企業(yè)并沒有進行IT規(guī)劃，相關管理制度也不健全，而且還相當落后。因為信息中心10多個人，只有一個人可以干實事，這本身就說明信息中心沒有進行很好的分工，職責不明確。信息中心的人員主要從事一些簡單的硬件采購、維修和簡單的系統維護工作，這遠遠沒有達到信息中心應有的職能。
第二個問題，C先生說“信息中心急待人員擴充”的話也是無奈之舉，雖然企業(yè)領導可能不會同意。話說回來，讓C先生和10多人的信息中心承擔這么重的責任和工作任務也有點勉為其難。筆者認為，一個解決問題的方法就是進行IT外包，下面繼續(xù)從C先生的提出的三憂來進行評述：
對于飯碗之憂，筆者認為，對于從來沒有做過IT外包的企業(yè)來說，一時難以接受“外人插手”這種方式，可以理解，但是大可不必杞人憂天。外包公司畢竟是“外人”，合同上是乙方，他們只能把你原來的工作高速度、高效率地做好，完成合同上約定的工作，而不是完全撤掉信息中心。如果外包公司工作做得不能符合要求，你完全有進行監(jiān)督甚至中止合同的權利。
對于模式之憂，筆者認為，從長遠來說，即使已經有了信息化建設的基礎，請專業(yè)的IT外包公司并不會提高信息化建設的總體成本。因為就算不請IT外包公司，幾年下來，企業(yè)信息化建設的總體成本未必會比請IT外包公司少，而可能要多很多，因為相同的工作，專業(yè)性的外包公司具有更高的技術水平和工作效率，應該幾倍都不止。所以說C先生這方面的擔憂只看到眼前，而沒有看到長遠。
對于質量之憂，筆者認為，C先生還是有自己的獨到見解。在國內IT外包市場還不是很成熟、評估機制不健全的情況下，質量問題確實是一個隱憂。作為企業(yè)行使CIO職責的C先生，應該如何發(fā)揮自身的作用、降低IT外包的風險，以最大程度的保證IT項目的成功實施呢？筆者認為C先生需要做以下幾項工作：
信息化建設是“一把手”工程，IT外包也是，需要得到企業(yè)高層的大力支持，這就需要C先生能夠和企業(yè)高層進行很好的溝通，使IT外包有很好的后盾。
信息化總體規(guī)劃很重要，這就需要在評估企業(yè)信息化現狀的基礎上制定企業(yè)信息化建設的總體規(guī)劃，可以請專業(yè)的咨詢公司協助進行。
努力學習IT外包相關的知識和現有主要模式，在確定要進行IT外包之前，制定詳細合理的外包合同。
如果簽署了外包合同，就要積極參與到外包項目中去，或者委派人員參與完成相關工作，而不能不管不問。
