為整合人力資源，促進(jìn)客戶服務(wù)的規(guī)范化、統(tǒng)一化，目前各省移動均對客戶服務(wù)中心進(jìn)行集中化管理，但隨著客戶中心的集中，熱線服務(wù)集中化管理的利與弊也隨之凸顯， 因此，如何在集中化進(jìn)程中對熱線服務(wù)資源進(jìn)行深度運(yùn)營和精細(xì)化管理，成為一個值得深入思考和探討的話題。
何為熱線服務(wù)的集中化運(yùn)營管理？其實(shí)集中化管理是相對于分散化管理而言的。在移動熱線服務(wù)發(fā)展的初期，各地市公司和客服中心出于鼓勵創(chuàng)新、弱化風(fēng)險等方面的考慮，針對不同的業(yè)務(wù)形成相應(yīng)的業(yè)務(wù)單元，負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營，采取這樣的方式進(jìn)行業(yè)務(wù)的分散化管理。但隨著各地市業(yè)務(wù)發(fā)展，熱線客服運(yùn)營管理方面逐漸凸顯分散化管理的各種弊端，具體表現(xiàn)在市場反應(yīng)失靈、區(qū)域公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)偏移、資源成本效益低下等，因此在客服中心的建設(shè)上，集中式運(yùn)營管理模式越來越受到重視。
為什么客服中心需要集中化運(yùn)營管理？集中化運(yùn)營管理可以有效監(jiān)控座席及業(yè)務(wù)狀況，實(shí)時數(shù)據(jù)可以有效解決一般的報表統(tǒng)計帶來的滯后性以及話務(wù)量波動引起座席資源調(diào)配的問題。
客服中心如何實(shí)現(xiàn)集中化運(yùn)營？集中體現(xiàn)價值數(shù)據(jù)，整合信息進(jìn)行展現(xiàn)，關(guān)注重點(diǎn)KPI指標(biāo)，確保業(yè)務(wù)績效健康達(dá)標(biāo)。
通過客服中心的集中化運(yùn)營管理可以獲得哪些良好收益？通過對客服生產(chǎn)系統(tǒng)相關(guān)信息的及時采集、存儲和分析，使得各級人員能夠迅速了解客戶情況；將客戶服務(wù)指標(biāo)及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行流程固化和業(yè)務(wù)建模，形成定位精準(zhǔn)、自動流轉(zhuǎn)的運(yùn)營管理體系；按照監(jiān)控、調(diào)度、跟蹤、總結(jié)的閉環(huán)對業(yè)務(wù)進(jìn)行固化。通過閉環(huán)管理，可以使得客服中心的監(jiān)控模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理經(jīng)驗可復(fù)制。
通過對客服中心呼叫中心的監(jiān)控，可以查看座席服務(wù)狀態(tài)及接通率的各種指標(biāo)；可以通過各項實(shí)時記錄向用戶提供多種綜合分析和統(tǒng)計，有效調(diào)度和管理熱線生產(chǎn)現(xiàn)場人力資源，實(shí)時監(jiān)控?zé)峋€的在線利用率，根據(jù)監(jiān)控臺圖表顯示以及各類自定義預(yù)警功能來檢測話務(wù)線路并及時對超出系統(tǒng)設(shè)定指標(biāo)的情況做臨時的調(diào)度和指揮。
作為公司的熱線后臺管理人員，則可通過話務(wù)報表統(tǒng)計了解呼叫中心各項KPI指標(biāo)的完成情況，如話務(wù)咨詢和投訴等的實(shí)時數(shù)據(jù)、話務(wù)的接通率、客戶的一次問題解決率以及IVR客戶的滿意度調(diào)研評價情況等集團(tuán)公司考核的指標(biāo)、話務(wù)員績效考核指標(biāo)等的完成情況、發(fā)展趨勢。另外，后臺管理人員還可以通過工單報表等投訴數(shù)據(jù)的展示來了解相對應(yīng)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品業(yè)務(wù)的客戶體驗情況并進(jìn)行客戶聲音收集，進(jìn)而集中匯總給各大產(chǎn)品基地，推動產(chǎn)品基地進(jìn)行產(chǎn)品優(yōu)化和改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)服務(wù)的精細(xì)化管理，提升服務(wù)價值。
集中化服務(wù)帶來的好處是全業(yè)務(wù)部門的全面配合、全執(zhí)行渠道的全面管控以及全業(yè)務(wù)過程的全程監(jiān)控，而熱線集中化服務(wù)的價值更體現(xiàn)在業(yè)務(wù)信息迅速傳達(dá)，實(shí)現(xiàn)部門高效聯(lián)動；加速客戶響應(yīng)速度，提升客戶滿意度；深入洞察業(yè)務(wù)信息，助力公司精準(zhǔn)決策。
當(dāng)前，移動公司的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)集中化主要指的是核心網(wǎng)、業(yè)務(wù)支撐網(wǎng)、呼叫中心和網(wǎng)管系統(tǒng)的集中化。以呼叫中心為例，中國移動從2002年開始進(jìn)行全國呼叫中心集中化改造和建設(shè)，目前已全部完成了以省為單位的呼叫中心的集中，每年節(jié)省建設(shè)運(yùn)營成本超過40億。
但是，熱線服務(wù)的集中化管理也是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要將適合集中化的區(qū)域業(yè)務(wù)從區(qū)域割接歸集到一個中心運(yùn)作，涉及系統(tǒng)、資源、流程的整體改造，難度極大。從頂層設(shè)計到落地執(zhí)行，一個環(huán)節(jié)設(shè)計不好就很可能造成巨大的系統(tǒng)開銷，再加之移動經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)有系統(tǒng)的復(fù)雜度翻番，其中牽涉多部門甚至跨部門的溝通協(xié)助，很難理清關(guān)系和部門的工作職責(zé)，更別提大規(guī)模系統(tǒng)的改造升級和規(guī)模成本。
其次，對于各省公司和區(qū)域公司來說，分散式業(yè)務(wù)能否集中化管理的關(guān)鍵還在于后者運(yùn)作后的KPI指標(biāo)能否達(dá)到既定的考核標(biāo)準(zhǔn)，如果無法超越前者，那么集中化服務(wù)也就沒有實(shí)際的意義，而且，由于KPI指標(biāo)對于區(qū)域分散式管理和集中化管理考核的標(biāo)準(zhǔn)不一致，KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些定量化的指標(biāo)會對各部門公司的績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運(yùn)用專業(yè)化的工具和手段，就很難界定，如果過分地依賴考核指標(biāo)而沒有考慮人為因素和彈性因素，那么集中化服務(wù)也會因考核指標(biāo)界定不清和職責(zé)不清帶來運(yùn)作上的困難。
綜上所述，在目前互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更新?lián)Q代頗為迅速和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日新月異的今天，移動在推動熱線服務(wù)集中化運(yùn)營管理的同時更需要考慮服務(wù)本身的模式和服務(wù)產(chǎn)品的可操作性，朝著精細(xì)化運(yùn)營方向發(fā)展，也許可能摸索到一條合適的道路。
