我希望呼叫中心的管理者們可以跟自己的想法相對照，認真的審視一下這五個錯誤。無論您的見解跟我相同還是相悖，通過思考和分析您一定會有所啟發(fā)和收獲。這5個錯誤經常受到大家的質疑，且充滿了爭議，但卻在很多我?guī)椭^的呼叫中心里得到應用并產生了奇跡。
1. 沒有認識到呼叫中心是企業(yè)完整系統(tǒng)的一部分
近年來，隨著呼叫中心產業(yè)的發(fā)展，出現了很多專業(yè)的協(xié)會、雜志及出版物，并被認可為是一個單獨的行業(yè)。但我發(fā)現的事實卻不是這樣的。呼叫中心僅僅是整個的客戶服務或產品支持體系中的一部分。分工思維已經成為我們日常工作中的習慣，但分工的定義卻源于弗雷德里克·泰勒的著作《科學管理原理》。泰勒在《科學管理原理》對功能性分工的定義是基于當時已存在的企業(yè)職能結構來說的，比如研發(fā)、生產、銷售、運營、人力資源等等。我們之所以接受了這種職能結構的劃分是因為那些是我們在工作中所都已經熟悉和知道的。而客戶并看不到這種職能劃分，他們看到的是企業(yè)做為一個整體在為他們提供服務。對客戶抱怨其它部門的不是看上去好像是很好的理由，但客戶看到的卻是一家企業(yè)在提供他們的產品和服務。
2. 把工作與決策分開來做
前通用汽車總裁斯隆率先把決策者從工作中脫離出來。他宣稱管理者不應該埋頭于工作中，并譏諷那些這么做的管理者。與在工作中進行決策的方式相反，斯隆主張數字化管理”，并更換掉那些數字指標未達標的管理人員。這種做法是否聽起來很熟悉?當休哈特以及后來的戴明博士開始使用SPC(統(tǒng)計過程控制)來進行生產及業(yè)務流程管理時，他們發(fā)現完成數字指標”就像買彩票一樣。波動”成為控制流程和系統(tǒng)表現的焦點，而不再是月度財務指標或者生產活動記錄。
根據我的經驗，在缺乏對工作過程了解的基礎上做出的決策很可能會造成很大的成本浪費。那些基于報表、假設或軼事證據的決策(如今的很多決策就是這樣做出的)，將只會使事情變得更糟。獲取正確的信息是關鍵。
3. 認為關注員工表現將會改善整體績效
沒有比浪費在員工談話、電話監(jiān)控以及視察員工等方面的時間和精力讓我感到惋惜的了。沒有任何呼叫中心單靠對員工的監(jiān)督與視察就能提供好的客戶服務，良好的服務絕對不是檢查出來的。
企業(yè)的整體運行架構、流程和制度決定了95%的績效表現，而只有5%來自于員工個人表現的提升。這一觀點對當今大多數呼叫中心把主要關注點放在員工身上提出了挑戰(zhàn)。實際的問題是，呼叫中心的服務流程及配套的政策與制度設計是如此的糟糕，以至于依靠坐席個人根本就不會有成功的機會。因為整體設計缺陷而卻把責任推在員工身上是毫無道理的。
4. 關注細分職能分析，而不是整體系統(tǒng)衡量
呼叫中心傳統(tǒng)的KPI清單包括：客戶來電量、平均處理時長、服務水平等等。如果沒有這些指標數字，我們會如何對呼叫中心進行管理呢?這些數字對于確定員工配備水平或許有一定的幫助，但對績效的改進與提升所起到的作用微乎其微。事實上，如果基于這些指標進行管理，還可能有損于呼叫中心的績效表現。
對于呼叫中心來說，管理者應當更多的關注客戶來電的內容及遭遇，而不是依賴于系統(tǒng)的IT報表。你需要去傾聽各種類型的來電，并測算有多少比例的客戶來電需求沒有被滿足(因為不能滿足或給出了錯誤的答案或方案)或被滿足。通常這一比例在40%-60%之間。
那么，那些因錯誤或繁瑣的IVR菜單和工作流設計而放棄的來電又當如何處理呢?你看，運用傳統(tǒng)的績效衡量手段，呼叫中心并沒有關注到他們的系統(tǒng)對客戶的影響。更好的衡量方法是了解客戶的需求是如何得到解決的，或者圍繞客戶關心的問題”設計績效衡量指標。
5. 更多的技術投入不但降低成本而且讓呼叫中心更高效
對技術的狂熱應該有所約束和節(jié)制。技術供應商依靠推銷萬金油”設備或方案在獲取著巨額的利潤。并非所有的技術都不好，但很多時候我會把企業(yè)的IVR系統(tǒng)停掉，因為它們有損于客戶價值。大量的其它技術設備也純粹是浪費錢財，但很難有人聽進我的話，我是一個孤獨的吶喊者與改革者。有些事情技術手段可以做的很好，但有些事情，尤其是在呼叫中心里，最好還是由人工來完成。
我的建議是，找到那些對客戶來講最重要的事情，如果技術能夠幫得上忙，那么就進行投資。一線坐席與管理者一起可以做出正確的判斷與決策。
我希望你發(fā)現我的這些觀點對幫助你改善組織系統(tǒng)能夠有所幫助。
