文 陽光
人們正越來越趨向于相信自己所能創(chuàng)造出來的事物，除非他們能擁有更大的權力和控制力以及情感支持，否則，很多員工會處在持續(xù)的情緒熄火”狀態(tài)下無望地工作。
心理學家發(fā)現(xiàn)，人們在經(jīng)歷一段時間的激情和情緒高漲之后，常常會遇到情緒熄火”現(xiàn)象——感情疲憊到極點，覺得自己能力不足、動力匱乏，而且對周圍環(huán)境和同事持一種非常負面的不信任態(tài)度，這樣的一種負面情緒往往不僅僅與情緒周期有關，表現(xiàn)在一種組織情境中，更與當事人的控制力和歸屬感以及他對于組織內(nèi)部關系的看法緊密相關。
對于企業(yè)領導者來說，新的管理困境正緣于組織內(nèi)部關系的變革。新的一代年輕雇員已經(jīng)不能接受作為公司資產(chǎn)”這樣的提法，在他們看來，重要的不僅僅是我”能為公司做什么，而是公司能為我”做什么。人們正越來越趨向于相信自己所能創(chuàng)造出來的事物，除非他們能擁有更大的權力和控制力以及情感支持，否則，很多員工會處在持續(xù)的情緒熄火”狀態(tài)下無望地工作。
現(xiàn)代管理學建立在自上而下的控制體系之上，認為商業(yè)競爭體現(xiàn)在三種要素之中：業(yè)務模式、業(yè)務流程、企業(yè)文化，今天，商業(yè)模式的復制和技術工具的習得越來越容易，而隨著商業(yè)環(huán)境越來越具不確定性，企業(yè)文化的穩(wěn)固性不僅可以抵消這種不可預見性，更因為其獨特性成為愈加重要的競爭優(yōu)勢。其間，企業(yè)對員工關系的管理往往通過員工的溝通和行為特征等表現(xiàn)出來，一種充滿樂趣和歸屬感的文化和充滿情感支持的關系，其功用會遠遠超越企業(yè)引進的一款先進IT工具方法。企業(yè)文化的回歸，是對過去技術商業(yè)主義的反動和單向度的績效文化的告別，其對于組織人作為人（而非機器人）的關注，預示了未來企業(yè)公民實踐中的一個重要發(fā)展層面：對于一種新型組織結構和成員關系的變革。
告別績效文化
一項對企業(yè)呼叫中心的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，相比于其他部門，呼叫中心員工的情緒熄火”情況會更加嚴重，由于這些員工壓力較大，他們每1.5分鐘就要面對一個新的客戶，常常面臨嚴重的情緒低落問題，從而影響到個人績效和企業(yè)評價。與之類似的是一些中國南方的民營代工企業(yè)，由于員工壓力過大，甚至有時面臨管理者超越身體強度的壓榨，極端的例子會選擇自殺。心理學家業(yè)已證明，許多人在需要關愛他人時，如果發(fā)現(xiàn)沒有辦法實現(xiàn)，會造成情緒低落、抑郁，甚至自殺。更多的情況是，一位員工試圖給予客戶關愛，即便充滿了激情，他常常也會因為缺乏控制感和充分的權利而苦惱。
今天的企業(yè)員工顯然已經(jīng)無法滿足于作為一個聽命者去行動。他們不僅喜歡自我管理，每一個人更渴望參與為自己創(chuàng)造未來組織的工作，共同去改變商業(yè)模式，甚至參與公司政策的制定。如果員工參與到從模式改變到政策制定的過程中去，他們自然也會擁護這些原則，工作上更有控制力和權利感。華為董事長任正非把這一自下而上的協(xié)作過程比喻為讓聽得見炮火的人來指揮”，以變革過去已經(jīng)固化不變的組織架構。
商業(yè)環(huán)境不確定性的增強和人際交往模式的改變加快了組織內(nèi)部關系的變革力度。某種意義上，績效管理的結束，也是一種新的反饋模式的開始。由于未來無法預測，注定只有那些管理良好的、也即能夠及時知悉客戶需要并做出相應行動的公司才能留存下來，這勢必要求組織內(nèi)部維持一種更加松散的網(wǎng)絡狀結構，一旦外部環(huán)境發(fā)生某種變化，內(nèi)部的改變就會自然發(fā)生，甚至進而通過一種非正式網(wǎng)絡建立一種自組織的自我運行機制。
在一些跨國公司，考慮到創(chuàng)新更多來自新興市場，不能坐等總部指示，因此區(qū)域性分公司擁有了更多的控制力和權力，以適應復雜多變的商業(yè)環(huán)境
重建部落文化”
美國管理學者戴夫•羅根(Dave Logan)在長達8年對24家企業(yè)的2.4萬名員工進行調(diào)研后發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)內(nèi)部不同的組織關系及其文化特征會創(chuàng)造不同的部落，某種意義上，一個組織就是這些小部落的集合體。一般來說，一個部落的人數(shù)由20人到100多人不等，他們中間每個人都彼此熟識。而企業(yè)的成功往往取決于部落文化。
羅根把部落文化分為了五個層級，由低到高，分別是充滿敵意和仇視、感覺無意義的第一階段；冷漠、被動、喜歡抱怨的第二階段；驕傲、自恃、我最棒”的第三階段；追求團隊榮譽的第四階段；希望改變歷史的第五階段。處在第一階段和第五階段的公司都非常稀少，而將近50%的公司處在第三階段。如果說處在注重團隊協(xié)作的第四階段的公司特別在意競爭對手的業(yè)績，那么第五階段的公司關注的不再是事實市場，而希望創(chuàng)造一個新的歷史。
有一個商業(yè)案例可以生動說明這兩個層級之間的不同。歷史上，施樂做復印機起家，當時該公司的一批研究人員做了一些非常有創(chuàng)見性的事情，他們發(fā)明了后來被稱為鼠標、電腦屏幕和主機等一系列重要的東西，但當這一研究團隊向施樂的高級管理人員解釋他們的發(fā)明時，那些高管人員并不認為這和公司的復印機業(yè)務有任何關系，認為這種研發(fā)只不過在浪費公司錢財。后來，喬布斯把這幫研發(fā)人員招到了蘋果公司，當即對朋友說他已經(jīng)看到了未來。歷史上許多電子產(chǎn)品都由施樂發(fā)明，但施樂不知道怎么利用這些發(fā)明，釀成巨大過錯，并導致巨額虧損。
一種共同的使命、共同的價值觀和共同的原則，只能建立在充滿活力、尊重和自我價值實現(xiàn)的組織關系之上。一個成功的組織不僅需要不俗的財務業(yè)績，還要有滿意的客戶（包括員工這樣的內(nèi)部客戶）。只有把外部環(huán)境對于企業(yè)業(yè)績的期待和內(nèi)部員工對公司的期待相結合，才能提高企業(yè)公民創(chuàng)新實踐的積極性。如此以往，員工才能不至于趨向情緒熄火”狀態(tài)，企業(yè)方可實現(xiàn)自身的可持續(xù)發(fā)展目標。
