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中國(guó)企業(yè)商標(biāo)國(guó)際化的基本模式

對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，增強(qiáng)商標(biāo)意識(shí)，實(shí)施商標(biāo)戰(zhàn)略，打造既可以主導(dǎo)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，又可以在國(guó)際市場(chǎng)占一席之地的商標(biāo)尤為重要。
中國(guó)企業(yè)國(guó)際化有兩種代表模式：一種是自我發(fā)展模式，就是企業(yè)依據(jù)自身力量、不借助外力，實(shí)施國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，此模式代表企業(yè)是海爾；另一種是國(guó)際并購(gòu)模式，就是通過(guò)與國(guó)際資本聯(lián)姻加速國(guó)際化進(jìn)程，以國(guó)際商標(biāo)帶動(dòng)本企業(yè)發(fā)展，此模式代表企業(yè)是聯(lián)想。
（一）海爾自我發(fā)展模式
海爾是國(guó)內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國(guó)加入WTO之前就已走出國(guó)門，如今，海爾在美國(guó)、巴基斯坦等國(guó)已經(jīng)建立了生產(chǎn)基地。這種模式是企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的商標(biāo)，樹(shù)立當(dāng)?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好更多地銷售自己在當(dāng)?shù)睾椭袊?guó)所生產(chǎn)的產(chǎn)品，避免過(guò)多的關(guān)稅壁壘等。這種模式的優(yōu)點(diǎn)是容易獲得所在國(guó)消費(fèi)者的信任和歡迎，提高銷量，回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。
海爾的商標(biāo)國(guó)際化戰(zhàn)略，可以追溯到１９９１年。當(dāng)年，海爾開(kāi)始大量地把家電產(chǎn)品出口到海外，其所采用的策略，就是在美國(guó)、德國(guó)等當(dāng)?shù)亟◤S，直接在當(dāng)?shù)卮蛏虡?biāo)。對(duì)于這種國(guó)際化思路，張瑞敏曾解釋說(shuō)：“首先要讓（當(dāng)?shù)兀┫M(fèi)者認(rèn)識(shí)有這么一個(gè)商標(biāo)，然后再進(jìn)一步通過(guò)質(zhì)量、產(chǎn)品創(chuàng)新、當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，讓他們認(rèn)知海爾，了解到我們產(chǎn)品的內(nèi)涵。”
張瑞敏曾經(jīng)總結(jié)了海爾國(guó)際化的經(jīng)驗(yàn)：“海爾運(yùn)用了三個(gè)走出去的戰(zhàn)術(shù)：第一個(gè)就是產(chǎn)品走出去，第二個(gè)是商標(biāo)走出去，第三個(gè)是人才走出去。而支持這三個(gè)戰(zhàn)術(shù)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)是創(chuàng)新和創(chuàng)牌，這三個(gè)走出去的關(guān)鍵對(duì)海爾來(lái)講就是商標(biāo)走出去和持續(xù)創(chuàng)新能力；同時(shí)，三個(gè)走出去之間又環(huán)環(huán)相扣、相輔相成：產(chǎn)品走出去是商標(biāo)走出去的基礎(chǔ)，而人才走出去又是商標(biāo)走出去的一個(gè)保障。
（二）聯(lián)想國(guó)際并購(gòu)模式
“聯(lián)想模式”被稱為“小魚吃大魚”的并購(gòu)模式。２００４年１２月８日，聯(lián)想在北京與美國(guó)IBM公司正式簽約，聯(lián)想將以總計(jì)１２.５億美元的代價(jià)收購(gòu)IBM全球的臺(tái)式、筆記本電腦業(yè)務(wù)。聯(lián)想付出的１２.５億美元包括６.５億美元現(xiàn)金和６億美元的聯(lián)想股票，IBM將擁有聯(lián)想１８.５％左右的股份，為聯(lián)想集團(tuán)的第二大股東。并購(gòu)后，新的聯(lián)想集團(tuán)在５年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM商標(biāo)，并完全獲得商標(biāo)及相關(guān)技術(shù)。
聯(lián)想在沒(méi)有收購(gòu)IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)之前，在國(guó)內(nèi)已經(jīng)有相當(dāng)?shù)闹?，銷售業(yè)績(jī)不錯(cuò)，擁有一部分自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。而IBM其PC機(jī)業(yè)務(wù)在全球一直做得不錯(cuò)，其企業(yè)的商標(biāo)知名度很高。但對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)講，IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)已發(fā)展至瓶頸，不可能再有更大的發(fā)展空間，猶如“雞肋”，食之無(wú)味，棄之可惜。此時(shí)，IBM作出了一項(xiàng)戰(zhàn)略性決策，實(shí)施企業(yè)“瘦身”、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型來(lái)穩(wěn)固核心競(jìng)爭(zhēng)力，集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù)。與此相對(duì)應(yīng)，聯(lián)想要實(shí)現(xiàn)國(guó)際化發(fā)展，必須要占據(jù)一定的國(guó)際市場(chǎng)以提升商標(biāo)在國(guó)際上的知名度。

因此，雙方不謀而合，各取所需，成功并購(gòu)。聯(lián)想收購(gòu)IBM的PC機(jī)業(yè)務(wù)，使國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額達(dá)到３０％的同時(shí)，國(guó)際市場(chǎng)份額達(dá)到８％，并且IBM帶來(lái)了相當(dāng)大的一個(gè)高忠誠(chéng)度客戶群。這一做法不僅解決了核心技術(shù)研發(fā)問(wèn)題，強(qiáng)化了企業(yè)價(jià)值鏈，還在國(guó)際上聲名鵲起。IBM賣掉PC機(jī)業(yè)務(wù)，標(biāo)志著它開(kāi)始從經(jīng)營(yíng)多種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向以經(jīng)營(yíng)核心業(yè)務(wù)為主，逐漸把非核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移或外包。這樣既保證了企業(yè)持續(xù)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力機(jī)制，又鞏固了核心業(yè)務(wù)，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展提供了一部分資金。
聯(lián)想的模式是一個(gè)以小搏大的賭注，其核心是通過(guò)國(guó)際并購(gòu)借船出海。收購(gòu)IBM個(gè)人電腦使聯(lián)想一躍跨入世界５００強(qiáng)行列，雖然借IBM的商標(biāo)只有５年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國(guó)際上成熟的團(tuán)隊(duì)和銷售渠道。不過(guò)，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國(guó)際化團(tuán)隊(duì)的整合能力。聯(lián)想國(guó)際化的準(zhǔn)備已有一段時(shí)間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運(yùn)的贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種“小魚吃大魚”的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個(gè)企業(yè)文化的融合和國(guó)際人才的使用。
聯(lián)想模式的主要特點(diǎn)是：其一，通過(guò)股權(quán)關(guān)系建起國(guó)內(nèi)企業(yè)與著名跨國(guó)企業(yè)的紐帶。其二，國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了較為“徹底”的國(guó)際化。對(duì)于聯(lián)想來(lái)說(shuō)，一方面企業(yè)未來(lái)的總部從中關(guān)村遷往美國(guó)。另一方面由于國(guó)際化人才儲(chǔ)備不足，聯(lián)想新CEO將由IBM方面人員出任。應(yīng)該說(shuō)，聯(lián)想模式是比較成功的，無(wú)論從銷售收入、商標(biāo)，還是戰(zhàn)略、人才與管理等方面來(lái)看，聯(lián)想確實(shí)進(jìn)入到了國(guó)際領(lǐng)導(dǎo)廠商之列。

標(biāo)簽：孝感內(nèi)江吳忠海北綿陽(yáng) 綿陽(yáng) 鄂州長(zhǎng)沙

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