彼得·德魯克說：管理的本質(zhì)，其實就是激發(fā)和釋放每一個人的善意。管理者要做的是激發(fā)和釋放人本身固有的潛能，創(chuàng)造價值，為他人謀福祉。
德魯克對管理的本質(zhì)的解讀旨在糾正了管理學(xué)一直存在的一種偏見，即看似與激發(fā)善意一致實則背道而馳的偏見——操縱人不善的一面，其中胡蘿卜加大棒是典型的操作術(shù)。
而導(dǎo)致企業(yè)的管理實踐行進(jìn)誤區(qū)的原因在于，將人只看作資產(chǎn)。
經(jīng)濟(jì)學(xué)常識告訴我們，只要是資產(chǎn)就會增值和折舊。
把人當(dāng)作資產(chǎn)的管理實踐就是，在員工處于增值期內(nèi)盡量榨取價值，而在員工處于折舊（貶值）期盡量采取諸如調(diào)崗、降薪甚至辭退等做法。
劉強(qiáng)東馭人術(shù)也概莫能外。
一、差點意思的薪酬
京東職級共分M級和T級呼叫中心建設(shè)方案，其中T級公分7級，部分職級又分2-3個職等；M級共分5級，部分職級又分2-3個職等，其中最低的T級收入只有0-8K；而M1級收入也不過15-25K，但是與其標(biāo)榜的競爭對手阿里等相比，薪酬還是差了點意思（見下表）。
二、五類人：會貶值的資產(chǎn)
物以類聚，人以群分，貌似人類天性就喜歡分類，對于企業(yè)家尤甚。比如：
華為將員工分為三類人，第一類是普通勞動者，第二類是一般奮斗者，第三類是有成效的奮斗者。
阿里將員工分為：狗，野狗，兔子，牛。
戴夫·安德森在《勢不可擋》中,將員工分為:朽木者、敷衍者、守成者和破局者。
而劉強(qiáng)東將人按照價值觀和績效分成五類，廢鐵—鐵—鋼—金子—鐵銹，這便是京東能力價值觀體系。
能力價值觀體系
京東將人分為五類，不過是將人看作是一項會貶值的資產(chǎn)罷了。
京東最近擬淘汰的三類人中的兩類人就是屬于應(yīng)該被棄用的廢鐵或鐵銹或鐵。因為“不能拼搏的人”，越有能力反而越容易向鐵銹演變，“不能干的人”則是廢鐵。
三、三大群體：重用、清洗、捶打、呵護(hù)，劉強(qiáng)東多種馭人術(shù)
今年來京東可謂多事之秋，劉強(qiáng)東反求諸己，最終將問題歸為內(nèi)部管理，于是人們看到劉強(qiáng)東在內(nèi)部會議上大發(fā)雷霆，怒斥部門墻高企，而就在其雷霆之怒后不久，CBO藍(lán)燁、CHO隆雨、CTO張晨（2015年空降，原雅虎全球副總裁）的相繼離職，媒體人士奔走相告，京東人事大地震。
其實，這只不過是空降兵謝幕演出，因為早在2016年前劉強(qiáng)東就開始對CXO們下手了，其中尤以2016年COO沈皓瑜的調(diào)任國際業(yè)務(wù)總裁（降職）、CMO的藍(lán)燁變?yōu)镃BO的藍(lán)燁（虛職）為最。
要理解京東的人事變動，首先應(yīng)搞清楚京東有哪些人或哪些類人。在京東主要有三類權(quán)力群體：元老、職業(yè)經(jīng)理人和管培生。
這三者的故事要從幾年前說起。
2011年—2012年，京東上市前夕。
一直被投資人戲稱為“一頭獅子帶領(lǐng)一群綿羊作戰(zhàn)”的劉強(qiáng)東意識到，是時候從雜牌軍向正規(guī)軍進(jìn)行轉(zhuǎn)型了。一來滿足挑剔的華爾街的胃口，二來京東已經(jīng)成長為2萬人的企業(yè)（截至2011年底京東員工數(shù)量20153人），劉強(qiáng)東本人已愈感管理壓力沉重。
因故劉強(qiáng)東力邀諸多有者光鮮亮麗頭銜的職業(yè)經(jīng)理人加盟，諸如CSO趙國慶、COO沈皓瑜、CMO藍(lán)燁、CTO王亞卿、CHO隆雨、開放平臺事業(yè)部總經(jīng)理（負(fù)責(zé)上市籌備）蕢鶯春等便是此時加盟。
從劉強(qiáng)東招募的諸多CXO具體的任職崗位看，這些CXO大都被安排在職能部門，只有COO沈皓瑜等少數(shù)幾個是在業(yè)務(wù)部門。
在引入之初，職業(yè)經(jīng)理人被劉強(qiáng)東視為座上賓，坊間傳聞，劉強(qiáng)東游學(xué)歸來組織職業(yè)經(jīng)理人和元老開會，職業(yè)經(jīng)理人將一眾元老毫不客氣的批評一通，說其辦事不安流程諸如此類，劉強(qiáng)東急忙幫助這幫元老說情，結(jié)果被職業(yè)經(jīng)理人嚴(yán)厲制止。最終會議效果很好，劉強(qiáng)東多次公開贊揚本次會議。
然而空降兵和老兵融合這一老生常談的問題再一次發(fā)生，2012年，負(fù)責(zé)物流倉儲的副總裁姜海東和負(fù)責(zé)戰(zhàn)略發(fā)展的副總裁乙壤月先后離職，而日后的京東二當(dāng)家徐雷也在此期間離職。雖然徐雷被問到因何從京東離職時，三緘其口，但是從兩則徐雷的故事，結(jié)合當(dāng)時京東組織急劇變化，職業(yè)經(jīng)理人充斥多個要職，不難揣測其離職與職業(yè)經(jīng)理人的加入有著一定關(guān)系。第一則故事，2012年京東宣稱6·18單日成交10億元，徐雷則對老東家這一數(shù)字表示質(zhì)疑，公開宣稱“打死也不信；第二則故事，徐雷也曾公開對京東進(jìn)行評價：“京東和老劉很難寫，了解越多越難寫”，并感慨 “世人總是關(guān)注算得清的帳而忽視了算不清的帳，工作如此，感情也如此”。
雖然劉強(qiáng)東對職業(yè)經(jīng)理人與元老之間的融合不暢問題有所警覺，但直到2016年劉強(qiáng)東才正式開始痛下殺手。京東2015年全年GMV同比增幅為77.8%，但是較2014年107.3%的增幅比大幅下滑，股價創(chuàng)歷史低點（2016年6月股價最低跌至19.51美元/股；2018年11月再次刷新歷史低點，為19.21美元/股），已放權(quán)數(shù)年的劉強(qiáng)東坐不住了，宣布強(qiáng)勢回歸，這便是“劉強(qiáng)東的第一次回歸”。
回歸后的第一件事便是清洗職業(yè)經(jīng)理人，2016年COO沈皓瑜的調(diào)任國際業(yè)務(wù)總裁（降職）、CMO的藍(lán)燁變?yōu)镃BO的藍(lán)燁（虛職），而與此同時，元老們重新上位：徐雷（2013年回京東）重掌市場部，王振輝重掌京東商城運營，副總裁余睿也回到了公司。
其實，職業(yè)經(jīng)理人在京東的滑鐵盧只不過是京東發(fā)展歷程中的犧牲品，因為時值京東不斷發(fā)展壯大的時期，任何一個組織在急速膨脹的過程中必然出現(xiàn)組織膨脹、派系的產(chǎn)生，其原因早在百年前就有賢者告訴了我們。
彼得原理告訴我們，在一個等級制度中呼叫中心建設(shè)方案，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位，一旦其上升到了不能勝任的地位，其已經(jīng)是一位不稱職的管理人員。
此時帕金森定律就開始起作用，這位不稱職的管理人員面臨三條出路：退位讓賢、找一位強(qiáng)力助手、找兩位比自己低的助手。經(jīng)濟(jì)人假設(shè)理論告訴我們，最好的出路是第三條。于是，組織進(jìn)一步膨脹，大企業(yè)病開始流行。
空降的職業(yè)經(jīng)理人大多是在職能部門，本意是建立規(guī)范的流程制度，而頭頂光環(huán)的職業(yè)經(jīng)理人也急于證明自己。但是，在這些而經(jīng)濟(jì)人假設(shè)告訴我們，這些職業(yè)經(jīng)理人有以下沖動：（1）構(gòu)建自己的利益群體，以站穩(wěn)腳跟；（2）部門墻的樹立，加劇了對空降兵的敵意。任何一家公司，無論有無空降兵，只要是在壯大的過程，必然會形成部門墻，因為伴隨規(guī)模的擴(kuò)張，必然導(dǎo)致層級的增加，信息流的傳遞節(jié)點必然增加，部門墻產(chǎn)生，不以部門負(fù)責(zé)人的意志為轉(zhuǎn)移。遑論以京東18萬人的體量，其職能部門也是數(shù)千甚至上萬的規(guī)模，部門墻之高可想而知。此因為一疊加，更容易產(chǎn)生融合的矛盾。
因此，劉強(qiáng)東在無法進(jìn)一步調(diào)試融合之后，用極端的手段解決了這個問題，清理空降兵，啟用元老和又紅又專的管培生。
京東的元老并非像阿里的十八羅漢一樣，從創(chuàng)業(yè)最初就一起拼殺過來，中關(guān)村的小賣鋪的員工只能算得上是伙計而不是元老，真正被劉強(qiáng)東視為元老的是創(chuàng)立京東商城后陸續(xù)進(jìn)來且立下顯赫戰(zhàn)功的員工，這些人的杰出代表是徐雷、王振輝、陳生強(qiáng)、王笑松、胡勝利等人。
在上述職業(yè)經(jīng)理人與元老之間的融合矛盾來看，作為手心手背都是肉的元老，劉強(qiáng)東雖是打壓，卻又不得不重新倚重。
管培生在這一場職業(yè)經(jīng)理人清洗事件中正好處于漁翁的來歷的狀態(tài)，因為京東管培生計劃（又被稱為京鷹計劃）肇始于2007年，劉強(qiáng)東計劃3-5年內(nèi)將管培生培養(yǎng)成中基層管理者，并通過創(chuàng)建一些列制度，培養(yǎng)管培生成為高級管理者，到2014年后，一批批管培生走上重要崗位，對職業(yè)經(jīng)理的完美替代。
劉強(qiáng)東的管培生，猶如天子門生一樣，是劉強(qiáng)東得以倚重，用來制衡公司各群體的嫡系部隊。這些嫡系部隊，擁有普通員工可望不可及的特權(quán)，特殊的培訓(xùn)機(jī)制和越級向劉強(qiáng)東匯報權(quán)。
這些佼佼者有：
CEO助理張雱：2011年第五期管培生；
CHO余睿：2008年第二屆管培生；
京東金融白條總監(jiān)洪潔：2013年第一期國際管培生；
京東全球購總監(jiān)邱煌：2013年第一期國際管培生。
京東對管培生的培養(yǎng)極其注重價值觀和能力兩個方面，下表為西南倉儲運營部2014年7月百階-京鷹計劃管理人員評價表， 從考核內(nèi)容來看，分為價值觀和能力兩個方面，其中前三項為價值觀，從這三項內(nèi)容來看，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊的重要性和個人的犧牲精神。
四、特殊群體：快遞小哥和劉強(qiáng)東的江湖氣息
京東有三駕馬車，商城、數(shù)科和物流，三者合計16萬人，而京東物流接近12萬人，是三駕馬車中的一匹笨重的馬，這也導(dǎo)致了京東的一個特殊群體的誕生，即快遞小哥。
快遞小哥有三大特點：
這三大特點導(dǎo)致，管理復(fù)雜、社會影響大、流動性大。因故，同是農(nóng)村出身的劉強(qiáng)東展示了他江湖大哥的做派。
“只要宿遷的縣長漲工資，快遞小哥也漲；快遞小哥工資永遠(yuǎn)比宿遷縣長工資高“
新建宿舍，并表示：“十幾年前就承諾要讓兄弟們活得有尊嚴(yán)！隨著京東盈利能力的不斷增強(qiáng)，兄弟們生活品質(zhì)也會同步改善”。
“凡是公司五年以上老員工，如果得病保險報銷之外不夠的錢，不管花多少，公司出！公司不會不管兄弟，不希望一人重病窮三代的事發(fā)生在京東兄弟身上！一日京東人，一世京東情！”
經(jīng)常去一線看望員工，并敬酒，稱兄道弟，而劉強(qiáng)東的綽號“東哥“也得名于此。
五、結(jié)語
劉強(qiáng)東的馭人之道并不算高明，不過是將人視為資產(chǎn)。將人作為資產(chǎn)，20000元的資產(chǎn)比5000塊的好用（劉強(qiáng)東曾如此評價引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人），當(dāng)20000元的不好用了可以再換（清理職業(yè)經(jīng)理人），5000塊不好用了也可以換（取消京東小哥基本工資），就連呵護(hù)備至的天子門生管培生用不好也是要換的（勸退三類人包含管培生），這本無對錯，但是一味強(qiáng)調(diào)將人看成資產(chǎn)，而試圖激發(fā)這些資產(chǎn)發(fā)揮最大的價值則是天方夜譚，殊不知在你將員工看作資產(chǎn)的同時，員工也將你視作資產(chǎn)。
同樣劉強(qiáng)東的馭人之術(shù)則更是毫無藝術(shù)，在企業(yè)不同發(fā)展階段、針對不同的人群采用不同的管理手段本是一件極其考驗管理者藝術(shù)的事情，而劉強(qiáng)東極其簡單粗暴的打壓、清洗，只會傷透那些將劉強(qiáng)東視為兄弟的“真兄弟“。
劉強(qiáng)東的馭人之道、之術(shù)昭示著京東的人事變動僅僅剛開始。
參考資料：
1、 京東內(nèi)部郵件，《回復(fù)：客戶體驗與服務(wù)部周報-wk13》。
2、 老道消息，《京東的當(dāng)權(quán)派已被打倒》，虎嗅網(wǎng)，2016年8月13。
3、 劉強(qiáng)東官方微博。
4、 京東，《百階-京鷹計劃評價表》，2014年7月
